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【勵精圖治】三大要點助力企業轉型升級
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近年來，“轉型升級”的發展理念已經深入人心。與此同時，資本的積累、科技的進步、傳統產業衰敗、新型產業誕生等外部因素又在不斷推動企業施行轉型升級。然而大勢所趨的背后，也伴隨著諸多企業管理者的困惑：如何有效地讓企業轉型升級？這其中是否有終南捷徑？就認知論而言，所有的行為都是有規律可總結的，企業若想成功的轉型升級，就必須明白其中的規律，利用市場需求和經濟政策的導向效應，做好戰略定位，走出自己轉型升級的捷徑。
要點一：產業邊界
企業所從事業務范疇的產業寬度和產業鏈跨度就是企業的產業邊界。
規律1：產業的根本在于客戶價值主張。美國西南航空公司為何可以鶴立雞群？因為他們從不把自己定義為一家航空公司，大眾客運才是他們的使命所在。為什么阿里巴巴的生態戰略可以成功？馬云創業伊始就表明了立場“他們要做一次商業（交易）服務的革命，要讓天下沒有難做的生意”，這是他們區別于眾多互聯網企業的特色所在。
因此今天我們講轉型升級，就要摒棄從企業自身專業解讀產業形態的舊理念，必須站在客戶角度，設身處地地思考企業能為客戶提供了什么產品或服務，如何滿足了社會形形色色的需求，這才是真正的客戶價值主張。所以今天的鑫瑞德，提供的不僅僅是系統集成，而是提供基礎設施、智慧應用、投資運營的整體解決方案；要做到這些，往往還需要文化復興和激勵機制來解決摩擦管理和動力傳動，提高產業高度，跳出價格戰怪圈，真正進入產業創新高度。
規律2：產業邊界往往是動態發展的，面對各種不確定的因素，企業應當歸核專業化還是積極多元化？其實問題的答案也是動態發展的：創業期、成長期的企業一定要高度專注，將核心產業做大做強；獲得市場認可后，在一定的實力積累基礎上，則必須梳理、整合產業鏈，并適時拓寬產業邊界或啟動產業升級。
規律3：把控產業鏈關鍵節點。一般產業鏈的兩端附加值比較高、中間環節利潤率往往比較低，這就是所謂的“微笑曲線”。這個理論傳遞給企業的信號就是：未必一定要從高點切入目標行業，但企業有所建樹后，一方面要加緊實現從價值曲線低點向高點的跨越，另一方面要逐步減少價值曲線低點的資源投入，在梳理的基礎上通過外包、外協等方式整合產業。
要點二：商業形態
商業形態是指企業在相關產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。比如在智慧城市建設行業中，有投資開發、規劃設計、工程建設、軟硬件產品、系統集成、售后服務、運營管理等形態。
規律4：抓住商業本質的核心。沃爾瑪可以長居“世界500強”榜首，就是抓住了零售商的本質核心：進銷存、差價和供應鏈效率。其于1984年發射了全球第一顆商業衛星，這種國家級的信息化投入，讓沃爾瑪在互聯網時代之前就解決了大數據管理問題，進而成功地將零售商做到極致。德國的阿爾迪是后起之秀，他們把零售商做到了新的極致；社區店規模控制、優質供貨品牌精選、供應商包產專供。這種對商業本質核心的理解，即使是沃爾瑪，在德國也難以與其匹敵。
規律5：從商業形態到商業模式。商業形態與商業模式有何關系？后者是在滿足客戶利益最大化基礎上的盈利模式，前者是更為本質的企業類型及其運營模式；前者決定后者，要從商業形態研究入手來設計商業模式。萬科通過掌控房地產整個產業鏈，特別是后端增值服務，開創性地從房地產開發商轉型為“品質社區生活提供商”，所以其商業模式難以匹敵。
規律6：轉型升級路徑之“輕資產化”。首先是從加工商到制造商，再到提供商。所謂加工商，就是沒有品牌和渠道的代工廠商（“為他人做嫁衣”）；所謂制造商，就是雖有獨立品牌和渠道，但產品自產自銷（有“重資產”風險）；所謂提供商，就是在掌握無形資產基礎上掌控大量的外協、外包合作廠商（品牌企業）。其次是從提供產品到服務，再到解決方案。
汽車制造廠商是賣產品，價格戰日益慘烈；售后服務相對是“金礦”，包括金融按揭支持客戶買車。而優步、滴滴們依靠智能定位、實時約車和移動支付等互聯網技術，徹底解決了出行本身的供求匹配問題。
要點三：競爭地位
競爭地位是指企業在所處（競爭）行業中的相對地位或位置，一般分為控制（制訂規則）、主導（決定價格）、領先（引領趨勢）、優勢（左右格局）、維持（影響競爭烈度）和掙扎（構成產業生態）等六大類。
規律7：要力爭上游，但標桿不是永久戰略、趕超不是最終方向。不想當將軍的士兵不是好士兵。企業競爭地位是動態的，要力爭上游，但趕超本質上不在于營業規模和市場份額，而是要引領市場需求、把握發展方向。為什么說“標桿不是戰略，趕超不是方向”？因為一流企業前面就沒有標桿了，標桿戰略在邏輯上最多只適合于二三流企業；做到行業龍頭后，企業無從趕超就沒有發展方向可言了嗎？
規律8：競爭策略之小企業靠競爭、大企業重聯盟。不難理解，處于優勢、維持等跟隨地位的企業，資源與能力有限，沒有品牌可言，低成本、差異化和聚焦幾乎是必選的競爭策略。對大企業而言，規范管理勢在必行，社會責任無可回避，打價格戰不僅沒有優勢可言，而且還會“掉價”。
“好空調、格力造”，自2005年起空調產銷量就居全球第一的格力，近年來為何羞答答地推廣冰箱和生活電器，甚至急火火地進軍手機和新能源汽車領域？
地球人都明白，企業的市場占有率超過50%后就無法再“翻一番”了。對領先企業而言，整合行業資源、謀求戰略聯盟才是優勢所在；當然，還不能主動犯錯以給追趕者留下機會。
君不見，騰訊與京東合作而進軍商業領域，阿里與蘇寧結盟而打通下上線下。戰略聯盟對跨產業發展是路徑優化，生態巨頭誰也吃不掉誰就只能合作。核威懾下的世界大戰沒有勝者，大國對決往往兩敗俱傷。
規律9：辯證看待“平臺生態圈戰略”。行業中的一流企業才有能力掌控產業鏈。平臺型企業提供無形的公眾服務必須以海量客戶做為基礎，并以此實現轉移支付和交叉互補。至于生態圈，則是進入了跨業整合、共生共榮的去核化層面，其前提是掌握流量入口。所以平臺型企業的成功概率可以說是微乎其微，而生態圈建設更是可遇不可求。企業家的自我修養要有，但“平臺生態圈”作為戰略實施還須三思。
總之，戰略定位就是確立產業邊界、商業形態和競爭地位；其中，產業邊界決定擴張路徑與資源配置，商業形態決定盈利模式和組織平臺，競爭地位決定競爭策略及盈利水平。如此，“三大要點”暨“九大規律”所言不虛乎？