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【勵精圖治】六大機制讓員工變成“合伙人”
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近年來商業大環境的日新月異，讓傳統的人才管理模式愈發顯得無所適從。員工方面缺乏存在感，沒有主動權，進而普遍的懷有“打工心態”；企業方面同樣面臨效率低下，人才流失嚴重的困境。在這種情勢下，員工&合伙人管理模式為很多企業打開了局面，中國很多著名的公司，諸如小米、龍湖地產、旭輝地產、華為，都在運用這種模式并取得了一定的成功。5年前，旭輝地產才50個億銷售額，導入員工&合伙人管理模式之后，在5年內，發展成300億的地產公司，成為地產行業黑馬。華為作為世界500強里面是唯一一家沒有上市的公司，其人才戰略得益于常強大的合伙人制度——奮斗者為本的合伙人體系。
如果你公司想做強做大，你需要人才，需要留住人才、吸引人才，激發員工的工作動力。這就必須導入員工&合伙人制度，如何構建員工&合伙人制度？有6個非常重要的機制必須建立，不要簡單的認為合伙人管理模式就是簡單的分紅、配股。他是一個生態的系統，必須在合伙人制度方面做好基礎的制度建設，盲目的進行分紅、配股并不能夠構建起強的合伙人立體的生態體系。如何能夠建立機制？分6個層面：
如何從眾多的員工中選出優秀的合伙人，這本身就是一種機制的范疇。合伙人的確定，不能是老板的“一言為定”，以老板一人的認知來決策，這本身不是標準的體現，容易造成權謀化的后果；沒有清晰的進入流程，沒有相應標準，員工也不知道怎么進入合伙人，久而久之，制度也就變成了一紙空文。
所以建立合伙人進入機制必須首先構建起清晰的標準體系。所有員工必須建立起五星十檔制，員工必須達到一定的業績指標和考核標準，才能提升檔級，到達三星級以上，就可以發展成公司的奮斗者，到了四星級可以提名公司的預備合伙人。光有星級是不夠的，還必須認同公司的核心文化，在公司的業績貢獻、文化貢獻必須達到相應的分數標準，沒有這些硬性的指標，就沒法發展成公司的合伙人。
所以要在公司建立清晰、明確、規范的合伙人進入機制。公司要建立合伙人委員會，三級以上合伙人以及公司股東代表構建起公司合伙人委員會，合伙人委員會參與合伙人的選拔，提名合伙人，考察合伙人，制定相應的考核標準，最后進行答辯，還要做授予儀式。授予合伙人資格，人人都以它為榜樣，不要簡單把它看成是一種榮譽，這是一種責任，更是一種使命，
有了這些機制，你發展合伙人才有意義，簡單的通過分紅、配股，并非屬于以奮斗者為本的合伙人體系。
沒有利益為前提，很難做成合伙人，華為任正非提過一個非常重要的管理思想：管理必須以利益為前提，以制度為保障，最重要以文化為紐帶。利益只是前提，最終要達到以奮斗者為本的文化，華為采用的是身股和營股的方式來操作，所謂的身股，就是以身為股，你在什么樣的職務、崗位，只要達到一定的星級標準，達到合伙人提名的條件，經過合伙人考核的流程，選進來了，就給你配一份身股！
到了二級、一級合伙人，還可以設置營股，所謂營股就是員工花錢購買公司的分紅權，合伙人的分紅權都是虛擬股份，并非會影響公司創始股東的注冊股份，不需要變更公司的股東名稱和公司的章程，只是一個分紅權。分紅權運用好的話，能夠激發員工的動力熱情，華為86%的員工持有公司98%的分紅權，分紅權是以身股和營股的方式操作的！極大的調動了員工的工作動力熱情。
合伙人必須從奮斗者中產生，奮斗者必須從優秀的員工中產生，員工分為五星級，必須從三星級以上中挑選，把他發展成公司的奮斗者！如果你公司有30%的員工可以成為公司的奮斗者！再從30%的奮斗者中選出10%的精英，來成為公司的合伙人，合伙人有三級，從三級到一級，一級合伙人通過股權激勵的方式，選出精英中的精英，把他變成公司的終身合伙人，就是股東！
通過這樣立體生態的發展方式，自下而上都建立起自我的驅動力，管理就是要建立階梯，這個階梯是動力的階梯，員工發展欲望的階梯，讓每一個層級的員工都有自我的動力！
合伙人代表公司的先進文化、先進生產力、正能量、標桿中的標桿，對合伙人必須有明確的獎罰，對他們的獎罰力度要大，如果合伙人并不懂得敬畏規則，破壞團隊的文化，這樣的行為必須要進行嚴肅的處理。
如果沒有嚴明的組織紀律，很難構建起奮斗者為本的文化，強大的組織，必須有強大的組織紀律，組織紀律必須有明確的獎罰制度來保障。對合伙人團隊，必須有清晰的獎罰制度，我們這套制度叫品牌分管理制度。
對于員工行為貢獻，都清晰的描述出來，通過品牌分制度來量化，如果員工違反，就要相應的處罰！對于合伙人來說，獎罰是一種鞭策，是一種約束，更是一種激勵！
合伙人獲得資格后，還必須有考核制度進行監督。每半年有一次考核，年底的時候有終結考核。半年要舉行合伙人大會，對合伙人進行表彰、激勵。合伙人每半年要做一次述職報告，半年為公司做了什么業績、文化貢獻，在公司有什么好的表現！有述職必須有考核，對公司合伙人，尤其是一級合伙人進行考核，在業績增長、人才培養、制度、文化建設等等方面建立相應的考核標準！
合伙人對公司的文化、業績貢獻負責的，那么如何負責？沒有相應的考核機制，接下來你會發現這些合伙人會形成公司的食利階層。在做股權激勵的時候有一個重要的錯誤就是，員工一旦發展成公司合伙人、股東的時候，如果沒有科學的考核機制，就會形成食利階層，公司賺了錢，有他們的利益，公司需要奮斗者文化，但是這些人不奮斗，也同樣享受相應的股東利益，這是極其錯誤的！
在華為，持續的貢獻來做合伙人利益的分配，我們給客戶導入合伙人機制，非常強調合伙人的考核機制，消滅那些食利階層。不奮斗的人即使你有合伙人的股份，但最終你合伙人的分紅還不如那些文化、業績貢獻大的人！合伙人分紅它是一個動態的考核，沒有考核機制作為保障的合伙人管理模式是失敗的。合伙人考核包括奮斗者怎么提名，奮斗者成為合伙人要有6個月的預備期；預備合伙人發展合伙人至少有6個月到12月的考察期！考察期必須有考核機制，考核的標準如果沒有達到，就不可能成為真正的合伙人，考核機制非常重要！
合伙人可以進來，也可以退出，合伙人不是一勞永逸，否則他就會形成公司的食利階層，一家企業要建立起奮斗者為本的文化，你必須在合伙人的進入機制和推出機制建立系統的制度！
退出機制非常重要，員工違紀退出，員工在公司違反制度，破壞品牌分制度，違反的分數到達一定的分數，直接開除，在合伙人中進行除名。合伙人委員會的總裁，有一票否決制，委員會的總裁由公司創始人董事長擔任，在合伙人的退出方面，在制度上面必須嚴格把關。如果合伙人在年度的品牌分考核上面，一年下來如果沒有達到B級以上，C級就可以取消了，D級就可以除名當年他的合伙人資格以及分紅！下一年度你想成為合伙人，你還必須重新進入相應的進入機制！
比合伙人制度更重要的是培育合伙人文化，沒有文化支撐的機制都是鐐銬，有了合伙人文化，機制就會發揮支撐作用！一家公司的成功，永遠是制度+文化的支撐，為什么華為這么強大，他們的強大并非只是技術的強大，創新能力的強大，而是技術和創新能力背后的一套人力資源體系，人力資源體系就是以奮斗者為本的合伙人制度體系。