江蘇鑫瑞德智慧產(chǎn)業(yè)有限公司
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面對紛繁復雜、變化萬端的當今世界,不少企業(yè)依然秉承以牛頓式科學管理為代表的傳統(tǒng)管理模式,將員工視作被動的管控對象,是與電力、資金等一樣的公司資源,公司想方設法地降低這一資源的成本,將他們劃分在不同的勞動環(huán)節(jié)上,然后命令他們最大化地產(chǎn)出。在這樣的組織中,管理者卻常常要求員工發(fā)揮創(chuàng)造力,提升團隊合作能力,這幾乎就是緣木求魚。
上個世紀90年代,哈默、彼得·圣吉等管理大師提出,在充滿不確定性的信息化時代,企業(yè)必須改變管理思維,管理者只需告訴下屬要達到什么目標,提供實現(xiàn)目標的資源的條件,然后充分授權即可。本世紀以來,牛津大學的左哈爾教授提出了量子管理學,她認為,要應對如今的以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術帶來的不確定性,需要的是自組織,為此就需要賦予員工自下而上的動力和空間,讓他們了解工作對自己的意義,幫助和鼓勵員工釋放自己的才華。
作為量子管理學的創(chuàng)始人,左哈爾在考察了海爾后,興奮地說:“你們這兒其實已經(jīng)在實踐了”,她的《量子領導者》一書中文版的扉頁上印有一句話;“寫給張瑞敏先生,本人對他的量子視野及實踐的勇氣深表敬佩。”海爾很早就取消了KPI考核,如今的海爾取消了中層管理,組建起一個個內部的自組織。左哈爾在書中將傳統(tǒng)的牛頓式管理與量子管理進行了對比:在“量子的組織”中,各個部分不是像機器一樣,按照確定的規(guī)則而運行的,它沒有穩(wěn)定的官僚階層,而是成為一個“自組織系統(tǒng)”,即組織中的每一個人,都通過自己的行為與其他人產(chǎn)生互動,相互影響,并帶動發(fā)展,因此,每一個人都是領導者。
領導力是一種激發(fā)人的能量并將其轉化為行動的能力。量子管理學用量子思維來定義領導力。量子管理學有一個顛覆性的概念,就是要打造服務型領導。有別于強調控制的牛頓式領導,服務型領導不是去控制公司,而是靠愿景、靠與員工建立信任關系來領導企業(yè),這是量子領導力的核心內容之一。量子領導力更像中國傳統(tǒng)道家的智慧,更加關注人與人、人與世界的關系,領導就是引導員工去找到正確的“道”,幫他們尋找更好的方式來實現(xiàn)自我成長。
賈恩·卡爾松曾經(jīng)成功地扭轉了瑞典國內航空公司的局面,在其《把金字塔倒轉過來》一書中,對倒轉金字塔的概念和領導的服務性進行了深入詮釋。在歐洲管理學實務流行“倒金字塔”的同時,美國領導理論正流行服務型領導(Servant-Leader,香港和臺灣地區(qū)譯為“仆人式領導”)。服務型領導最早是由美國管理顧問羅伯特·K·格林里夫(Robert K.Greenleaf) 1970年首次提出的。“誰愿為首,就必做眾人的仆人”,格林里夫據(jù)此發(fā)展出的服務型領導正在引領一場管理領域的革命。在《服務型領導》一書中,格林里夫精辟地歸納了服務型領導的特征,主要包括傾聽、接納和同理心、省察、說服、醫(yī)治、管家意識、預見等特征。格林里夫認為服務型領導首先是仆人,他懷有服務為先的美好情操,他用威信與熱望來鼓舞人們,確立領導地位。
在今天的企業(yè)中,顧客是我們最重要的資源,我們一切的根本在于了解并滿足顧客需求,提高顧客的滿意度。我們與顧客的關系不再是一次性的,而是終身的合作伙伴關系。顧客也是組織的一員,并且是組織中所有資源服務的對象,不斷提高顧客滿意度是組織生存與發(fā)展的根本保證。“只有滿意的員工,才會有滿意的顧客”,領導者必須滿足員工的基本需要,為他們掃除工作中的障礙,讓員工得以全身心地服務于顧客。
告訴下屬要把他們帶到哪兒
服務型領導會有一個清晰的目標和愿景,更為重要的是,這一目標和遠景是含有馬斯洛需求層次論的第六層的“自我超越”,他們努力在追求利潤的同時,為商業(yè)發(fā)展和人類福祉增添一些新的維度。領導者應該要有深層次的價值觀并且要能夠有意識地融入到公司的目標、遠景和自身的領導風格之中。
為員工提供成就自我的平臺
在團隊成員清楚了所有情況之后,領導就應該走開,把位置留給他們,讓他們承擔責任,做出決策。領導要做的,就是在旁邊為團隊提供服務,支持他們,為他們加油。這就是服務型領導的精髓。
說到做到,以身作則
服務型領導是做出來的。“說到做到、以身作則”是理解和實踐“領導就是服務”最核心與精髓的八個字。首先,領導必須體現(xiàn)集體的看法,并且維護公司向其成員及公眾輿論傳達的價值觀;其次,必須保證在公司內部能促成協(xié)同效應,充分利用所有合作者的技能,并讓大家圍繞共同的長期計劃行動;最后,領導必須保持各類不同人員間交流的協(xié)調,并對團隊學習給予強有力的推動。所有這一切是以領導人應具備的個人素養(yǎng)為前提條件的:寬厚的人道主義、多學科的知識結構,領導者要注意聽取他人意見,給予他人成長的時間與空間。
中國最有量子態(tài)的大企業(yè)非海爾與華為莫屬。海爾集團這些年一直嘗試把公司從“正金字塔”結構轉為“倒金字塔”:接觸客戶的員工在第一線,領導在下層,領導從原來的指揮者變成了資源的提供者。張瑞敏說, 在互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)要變成”員工聽客戶的,領導聽員工的”。海爾正在發(fā)生一場“中間層”革命。7萬多人一下子變成了近2000個自主經(jīng)營體,組織扁平化了,原來很多層級不存在了,領導原來是對員工作指示,現(xiàn)在倒過來要對員工滿足顧客需求提供支持。
華為要把資源更多地配置到一線能聽到炮火的人手中。“聽得見炮火的人”是與客戶緊密接觸的團隊,可以是銷售人員、售前技術人員、售后技術人員等。第一個“炮火”是市場競爭中客戶的需求、對方的情報和資源、市場環(huán)境等;第二個“炮火”則是公司賦予的各類資源,包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設備等。所以,這句話應該是“讓聽得見炮火的人有權呼叫炮火,在資源有限的情況下,優(yōu)先、科學、快速的發(fā)射炮火,以獲得最大收益”。