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【勵精圖治】為什么華為變革總能成功
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五個“相信”提煉出了一個根本的企業經營之道：企業從年輕到成熟，一個企業的領導者應該走過什么樣的心路歷程，應該在什么樣的不同階段去采用什么樣的管理模式，幫助企業走向未來。
任正非的“五個相信”
1、相信團隊：而不是把組織的命運寄托在某個人身上
真正的領導者一定要認知到自己即使再強大，相比團隊每個人都是渺小的，相比時代每個人一定是落后的，相比趨勢每個人一定是失敗的，相比年輕人我們一定是知識落后的。
這就要求越是個體能力強的人越是要敬畏團隊，敬畏年輕人，敬畏時代，要從個體的單打獨斗變成依靠團隊，依靠組織能力來實現成功和發展。任總正是經歷了他從對單技術的愛好走向對自我的認知，他是團隊的建設者，他是組織的發展者，當他放棄了小我，實現了大我，也幫助華為實現了偉大。
所以，在一個組織早期的時候，需要一個領導者可能強勢的管理，在某些階段是有必要的。但是我們一定要認知到，如果不能依靠團隊，不能激發每個員工的活力，不能激發全體一線員工對工作的責任心和認知，一個強勢管理者一定被時代淘汰！
我想這就是領導力的力量，任總看到了自身的不足，任總看到了團隊成員，華為如何用妥協、開放、灰度去包容他們，如何讓團隊中的每一個成員能夠發揮活力，這是領導者要去解決的組織發展的關鍵性問題。他也看到了一個領導者自身必須從技術愛好者轉型成為組織發展者，要尊重團隊，相信團隊。
從未來的角度來看，任總也通過他的人生去思考，他的人生是有限的，如何實現華為的長期活下去呢？華為的接班人是誰呢？這個接班的團隊會不會浮躁呢？會不會走他過去本人的浮躁老路呢？
他提出接班人機制的根本是建立機制，是相信團隊，而不是把一個組織的命運寄托在某一個人身上。從這個角度來說，任總通過哲學的本質思考，看到了一個企業如何來實現基業常青，一定是通過一個接班人的機制，以這個機制來實現對個體影響的最大消除，以民主集中決策制來實現每個人的真正價值貢獻，通過個體的決策力走向真正的團隊決策力，來實現團隊的成功。
2、相信文化：讓創業者的核心價值觀成為企業的共識
在一個組織發展過程中，伴隨著員工的進進出出，伴隨著組織的膨脹，最大的挑戰是如何實現價值觀的意識，是如何把企業文化真正從墻上的文化變成行為準則，變成共識文化。
任總看到了文化形成的過程是共同探討的過程，是碰撞的過程。通過文化來解決很多制度看不到的地方，讓員工發自內心的認同公司，以文化和價值觀來牽引員工實現成長和發展。這個文化的核心本質源自于創業者的人生構想，同時也是后繼團隊共同的價值觀認同。
作為創業者，任總的人生是苦難的，任總的人生某種意義上也是新中國不斷奮斗的歷程。
我們在他的文章中看到，他兄妹七人當年全靠父母微薄的工資來生活，沒有其他來源，生活非常困難，每個學期兄妹7人交2-3元的學費，母親都會發愁，到了月底就會找別人借錢。
直到高中畢業的時候，任總都從來沒有穿過新衣服，哪怕很熱很熱的天，他都一直穿著厚厚的外衣。上大學的時候，任總的母親送了他兩件襯衣，任總當時就哭了，因為他知道當他有襯衣的時候，弟妹們就會更困難了。
正是這種人生經歷，讓華為在這個浮躁的時代是安靜的，是冷峻的，是走過歷史來看未來的。創業者的核心價值觀已經凝結成為這個組織的共識，也就是艱苦奮斗。
那么這個背后，任總也更是經歷人生，重讀歷史，來看到了他必須改變個體的管理特征，來融入團隊。當他自己實現了心靈覺醒，也就實現了華為本質性的突破。
所以，我們說每個組織的變革成功的背后都是領導者自身的心靈覺醒和頓悟，任總看到了華為的最大瓶頸就是他本人，他必須相信文化，相信團隊，相信機制，而不是靠他個體的管理能力來實現這個巨大組織的成長。
任總曾謙虛地說過其實他認為自己什么都不懂。任總當然是非常懂的，但是當他看到自己不懂的時候，我相信他的下屬、團隊實現了成長和發展。這樣一種謙遜和頓悟，實際上就是要形成任總對華為文化從哲學本質的思考，那就是開放、妥協、灰度，而不是封閉、剛性、非黑即白。
3、相信機制：用流程和組織建設的過程來使企業脫胎換骨
相信機制的本質就是在企業發展到一定階段，一定要解決兩個根本性的問題，就是流程和流程型組織的建設問題。
一定要通過系統性的對流程制度，來實現以客戶為中心的模式打造，來實現組織始終堅持客戶為中心，堅持創新，堅持市場導向，要防止官僚化。同時也要通過流程型的組織建設，讓組織實現柔性、高效，能夠滿足客戶的要求。
這個過程我們看到了任總的心理歷程。對一個企業家來說，建機制的過程是極其痛苦、煎熬的過程，也是一個頓悟人生的過程。就是如何從人治到逐步降低自己的個人影響力，實現過渡期（人加法），最終實現人小于法（這個組織實現法治）。
而這個法治不是僵化的，而是不斷以客戶需求為導向的一種動態的法治。在這個背后，管理者要敬畏員工，他們要從管理特征變成服務特征，變成幫助員工成長的特征。
流程和組織建設的過程也是一個企業脫胎換骨的過程，即如何從原來的散打游擊隊變成真正的運動戰、系統戰，真正通過基層員工的力量來發揮組織的效能，真正讓組織在做大的過程中降低對英雄的依賴，也就是說我們要尊重員工，但我們不稀罕員工，包括CEO在內都必須敬畏流程和機制。
很多管理者往往是制度流程的第一個建設者，也可能成為第一個破壞者，這是對管理習慣的重大改變，也是一個人生的挑戰。
4、相信激勵：思考如何讓員工實現成長、實現薪酬提高、實現人生的尊嚴
激勵的背后就是對人性的把握、人性的理解。
任總總結出來了華為早期為什么團隊那么拼命，其中有一個非常重要的原因，就是股權激勵的方式。今天的華為為什么能夠持續保持活力？其中有一個非常重要的原因，也是因為獲取分享制，而不是授予分享制。
這種無心插柳柳成蔭的模式也讓我們看到了一個組織在發展過程中，一定要關注和關心員工的利益，一定要本質上思考如何讓員工實現成長，實現薪酬提高，實現人生的尊嚴，而不能以管理和變革的名義來削弱和剝削員工的個人價值和個人回報。
所以激勵機制本質上就是對人性的理解，也是人力資源管理中最核心的要求。
任總提煉出過去華為成功的經驗之一，是通過有效的激勵機制，一方面實現了員工可持續的成長，一方面也印證了相信人，相信人性，每一個員工才可能自動自覺的發揮效能，而不是通過管理。
激勵要超越薪酬激勵的方式，包括激勵，包括薪酬，但是要超越薪酬，要員工真正感受到一個公司公平、公開、公正的管理模式。
一個員工在不和公司談錢的時候，恰恰是公司要去思考如何給員工更多錢的時候。好的文化很重要，但背后也一定要通過員工薪酬的可持續成長，讓員工感受到公司的發展和他們之間的關聯關系。所以相信激勵也是今天華為員工平均收入在行業中處于領先位置，說明了任總是無私的、開放的、懂人性的。
5、相信變革：聚集戰略、簡化管理、堅持以客戶為中心、堅持實現員工利益
以上這一切最終都是通過變革來實現的。
首先第一個變革的是管理者的領導力，是每個人的心態和行為，是每個人本質上來拷問自己。
你相信團隊嗎？相信文化嗎？你相信機制嗎？你相信激勵嗎？本質上在拷問自己你老了嗎？相比團隊，你是領導者嗎？你尊重80后、90后嗎？你尊重流程嗎？
只有每一個領導者的自身心靈覺醒和頓悟，才能把自己變得渺小，才能讓這個組織變得偉大。所以華為不斷成長的過程也是華為對任總的依賴擺脫的過程。
其次的變革是每個人的領導力的提升和自我認知的反思和變化。
所以在這個基礎上才能驅動業務流程的再造、組織的變革、人力資源的變革，后續的這些變革通過組織系統性的計劃、管理，通過持續的堅持，最終是有希望的。
這個變革的過程核心導向始終要聚焦戰略，始終要思考如何簡化管理，始終要堅持以客戶為中心，始終要堅持實現員工利益。只有這樣的變革才是能夠讓這個組織實現可持續成長的核心內生動力。而且只有通過變革的過程，才能實現以上的五個相信。